我的许多供应商老板朋友在和我交流时，说IWAY标准要求的落实有难度，要做到365天，天天100%更难。
IWAY外审的分数，始终不能提高到业务组期望的要求。不是现场落实不到位，就是某个管理部门拖了后腿。更严重的是，某些要求已经成了重复发生项。再也不能说是员工和基层管理人员的不认真了，俨然是管理层的疏忽了。
如何来解决这个问题呢？
重新认识和理解IWAY，建立、健全IWAY的领导职责，在整个公司层面上，强化落实IWAY的责任，提升整个管理层的IWAY意识是必须的。
作为宜家的老审核员，我要问的问题是：您每次都不是这样说的吗？完善体系、强化责任和意识、落实行动、持续跟踪。
我知道，您是真想把IWAY的工作做好。但这一次，您将会如何不同，真正起到效果，把整改行动计划落实到位呢？
最近，我重读了克劳士比先生的《质量免费-确定质量的艺术》一书，获益良多。
首先，我认为，克劳士比先生确定质量的方法完全适用于宜家的IWAY标准。
因为，IWAY标准是作为采购商的宜家，向供应商提出的要求，也是供应商规避风险，确保永续经营必须做的事情。达成IWAY的所有要求，是没有像克劳士比先生所批评的那种，“可接受质量水平”（AQL）这样的概念的。
其次，因为宜家供应商的进入门槛已经很高，而且宜家也给供应商提供了非常有效的培训。供应商在IWAY的执行上，是可以采用克劳士比的“零缺陷”理念，做到“一次性做对的”。
再次，供应商改变固有的思维，建立起新与宜家的战略相切合的管理理念，也是必须的。
据我对工厂IWAY落实过程的观察，确实有些工厂还处于这样的认识：
认为做好IWAY，工厂是要多花钱的，做好IWAY会影响生产的（特别是工作小时的管控）；
工厂的大多数员工认为，IWAY是由专门人员负责的，现场的IWAY不是他们的责任；
多数管理者认为IWAY工作发生遗漏、偶尔发生疏忽是正常的；
IWAY只要形式上做好就可以了。
工厂还处于以上认识的，实施IWAY，达成IWAY管理体系100%符合，确实很难。
从另外的角度看，要达成IWAY管理体系100%符合，也是有一些方法的。
以我的经验，可以先把IWAY标准的要求分成三类：
第一类，是对生产现场管理的要求。主要是现场管理人员的责任，由员工在现场落实的。
第二类，是对人事和行政部门的管理要求。主要是由管理层的责任，由相关管理人员来落实。
第三类，是综合性的管理要求。主要是由工厂高层，或受其指派的人员负责，需要协调多个部门，各个层次的管理人员共同来落实。
第一类要求发生的问题的解决，考验的是现场主管对IWAY的理解和执行能力。需要做的是把这些要求细化成现场管理的任务。要求主管对员工进行培训，督导班组长和员工去执行。这些任务本来就是与现场密切相关的，是安全、环保的最基本任务。大多数的任务还是生产操作步骤的一个部分。
第二类要求发生的问题的解决，要求相关部门负责人认真、细致地落实，做到无偏差和无遗漏。发生这类问题多数情况是，没有建立标准的作业流程，或者流程不完整，没有及时督查，或者因忙于其他事务而耽搁所致。
第三类要求发生的问题的解决，不是一个人或者一个部门可以完成的。这类任务是需要管理层关注的。每家工厂管理团队的精力和关注度和能力总是有限的。因此，这类任务的完成是对管理层考验。可以检验出工厂真心要建立IWAY管理体系的决心，主要管理人员的知识和能力水平是否足够。当然，最高管理层是否真正重视IWAY。
许多供应商的老板朋友们喜欢对管理人员进行考核。第一、第二类问题的考核，冤头债主相对好找，能够确定，有人负责，出错的机会应该不会太多。第三类问题涉及的人员多，就会造成“三个和尚没水喝”的情形了。考核的大板很难敲到真正的责任人屁股上，即使板子能够打上去，也只能是不痛不痒的形式。这是总经理和董事长必须考虑的问题。
工厂IWAY管理的能力，员工IWAY的意识不是一天两天能够建立起来的。管理层真正成为一个团队协同做好IWAY管理，更不是通过编制一个考核制度就能够实现的。需要高层管理者以身作则。
高层管理者最关键的行动，是要在工厂建立起推行IWAY的新观念：
永续经营要安全，要环保，要合规；IWAY是促进公司发展的，做好IWAY是必须的投资；
IWAY的现场任务，是生产作业的一部分，是每个员工本来就应该做的；
IWAY的符合是公司整体工作规划的一部分，本来就是计划好的，疏忽和遗漏是不应该的；
IWAY的管理体系建设，必须由最高管理者挂帅，实打实地做，是公司管理体系的一个部分。
宜家已经给大家提出新的要求了！Supplier in leading! 而且，已经有供应商开始这样做了。