当我写下这个题目的时候，挥之不去的思绪，是最近两次和朋友聊天时的情形。23年的10月和24年的春节，这两位朋友都和我说起了，要对供应商要进行IWAY管理体系成熟度评价的事情。
这使得我想起十几年前，那是2010年吧，在辅导工厂实现IWAY工时管控，达成每周60小时要求的时候，我的老师给我推荐了克劳士比的《质量免费》一书的情形。我用很短的时间读完了这本书。
我非常痴迷于克劳士比先生的“质量管理成熟度方格”，我甚至编制了衡量供应商IWAY管理体系的成熟度表格和上海的同事们分享。受克劳士比“质量免费”概念的影响，我当时写下了这么两句读书体会：
“事情本来就应该做对的。凡是你认为是多花了钱的，那是因为你没有从头开始把事情做对”。
当时（2010年左右），在IWAY小组里，我们经常讨论对供应商的IWAY辅导是要“baby setting”，还是不要“baby setting”？非常有益的讨论，却始终得不到有用的结论。
以现在的条件，在现有的宜家供应商里，推行和落实IWAY较于十几年前，已经有了很大的不同。
所以，我在想与其说要衡量供应商IWAY管理成熟度，还不如说先看看工厂是如何落实好IWAY的？他们的IWAY管理方式是怎样的？这就引出本文要进行讨论的课题了。我把工厂落实IWAY的方式分为三类。
1. 一个人的IWAY
这种情况是指工厂仅设一位IWAY负责人来负责IWAY工作。这种情况下，也是能够做好IWAY的。
当然，这是需要一些条件的。最主要的是，老板或高层主管完全认同宜家IWAY理念，绝对信任IWAY负责人；IWAY负责人自身能力强，在组织内有威信。另外是工厂业务门类相对简单，安全、环保风险小。
这种情况尤其发生在，供应商刚开始和宜家开展业务的时候。若没有问题，后续几年，还可能延续。
这样的工厂就很难用管理成熟度方格或矩阵来进行衡量，因为工厂的IWAY保持得很好。
有个著名的床垫品牌工厂，为宜家加工沙发。董事长委托其助理管理工厂的IWAY，助理有个助手在工厂管理IWAY相关事项。这是典型的一个人的IWAY。大家都知道最难管的是工作小时。他们的工厂一直是推行双休的，不允许任何人擅自加班。董事长和我说，他宁可让集装箱在公司等过夜，甚至等两天，付罚金，也不愿意通过赶工来达成交付。他告诉我，这个损失是有形的，可计算的。但若允许加班，违反宜家的要求加班，带来的工厂信誉的损失却是无价的。
2.几个人（3-5人）的IWAY
当高层管理者没有可信任的人可以托付全权负责IWAY，或者任命的IWAY负责人没有足够的威信，同时也没有足够的信心和能力做好IWAY时，工厂必须得组织一个几人小组来负责IWAY了。
这时，工厂IWAY工作取得成功的关键，是要有一个得力的现场负责人，和一个认真的行政人事负责人。若还有一个负责监督跟踪的人，工厂的IWAY工作也是可以做得相当不错的。
这种情形下，要避免“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝，三个和尚没水喝”的现象发生，不但要职责分工明确，还要把协作机制和监督考核机制建立好。
最容易发生的问题是生产运营负责人，不把IWAY当回事，不把IWAY的责任落实到他的下属，致使现场IWAY的问题频发。检查、整改和跟踪，只是形式，没有实际意义。只有解决了这个问题，IWAY才能做好。
再举一个例子。2008年到2010年间，我一直在辅导一个不锈钢产品的工厂，旨在帮助他们建立起IWAY的管理体系。我的辅导开始仅仅是针对IWAY负责人的，不久我发现我所辅导的人，不能承担起在整个工厂推行IWAY的责任。我就开始了对厂长和车间主任们的辅导，人事行政和生产管理逐步形成了相互配合，形成共管IWAY的氛围，现场的问题由厂长和车间主任们去解决。实质上还是几个人的IWAY。
3.管理团队的IWAY
IWAY应该是整个管理团队的IWAY。其实，宜家早就意识到了这一点，宜家前几个IWAY标准，都有强调要求工厂建立IWAY组织架构的要求。
IWAY6.0标准：“G1.1任命一名或多名，各管理层级的代表作为IWAY责任人、职权人”。
当工厂的社会、环境和业务等各方面的风险大，部门和管理层级多时，工厂就必须首先要在让管理层从战略层次的认知上对落实IWAY达成一致。将落实IWAY的责任分解到相应的岗位和人员，并建立有效的跟踪和监督机制。
这样的工厂大多也建立起了质量、职业健康安全、环境和能源管理等管理体系，体系化的管理体系已经形成。工厂通过的各种管理体系的认证，对落实和执行IWAY肯定有帮助。但因评价方法，和对要求执行的细化程度的不同，维持管理体系证书，并不一定能够提升工厂IWAY的成绩，而落实好IWAY的要求，确实对建立和维持管理体系有着莫大的帮助。
一家做工作椅的工厂在事业部层面上设制专门的IWAY管理职位，相当于管理者代表。这个职位直接汇报事业部总裁，可以统领事业部的所有部门来落实IWAY。IWAY是被当作和质量体系、环境体系、能源管理体系一样的管理体系来运行的。但是，我每次去这家工厂时，总是能够找出这样、那样的需要改善的问题。真正要以管理体系的方式管理好IWAY，确实也是不容易的。
另外一家也是做沙发的工厂，是最早在宜家供应商内达成第一部分100%的工厂。他们的IWAY体系化管理却是由人事和行政总监负责的。他们认识到体系化管理的关键在于，IWAY的任务是否能够真正在现场得到落实。为了这个目标，他们最近上了亨瑞艾维系统，把每日、每周和每月的IWAY任务分派到了现场主管，并实现了实时跟踪和评价。
据我审核、辅导宜家供应链可持续发展十几年的体会，大多数工厂介于第1种和第3种之间的第2种。正是因为第2种的特点，许多工厂认为IWAY很难做，很难做到优秀。老板总是希望有个“能人”来，进入到第1种的状态，帮大家解决问题。实际上，只有很少的工厂是真正以第3种方式来落实IWAY的，即使是那些获得了“Well developed IWAY”称号的工厂。原因是没有形成支撑体系化管理的文化氛围。
不管工厂以任何一种方式管理和落实IWAY，都不是靠写几个文件，对员工和管理层进行培训，声称每周进行IWAY检查，每月进行IWAY内审，就能够把IWAY做好的。当然，也没有哪家工厂会说他们是以第1种方式进行IWAY管理的，因为就形式上来说，就有可能并不符合G1.1的要求。
如何从头开始，把事情做对和做好？如何真正落实好IWAY？
请看IWAY6.0标准：
G1.1任命一名或多名，各管理层级的代表作为IWAY责任人、职权人。
G1.3制定并落实包含IWAY所有内容的书面政策和规程。
G1.4制定并落实与IWAY有关的指标和行动，以衡量并改善IWAY绩效。
G1.3/G1.4是两个“进阶项”要求。现在还没有要求实施。在这儿：没有，不等于说可以不去做呀！
不管是以第3种管理方式，还是第1种管理方式的工厂，都必须要建立有关IWAY的政策制度（文件）。说区别仅仅在于这些文件是给宜家审核员看的，还是真正在工厂里落实了的（in place）。（这是对G1.3要求的解说）。更重要的是不管以什么样的组织方式落实IWAY，工厂必须建立正在执行的与IWAY有关的绩效指标和实施计划（行动和方案）（in place），以衡量和改善IWAY的绩效。（这是对G1.4要求的解说）。
由此得出更具体的问题：
① 有关IWAY的政策、制度、文件究竟包括哪些？
② 计划要涉及行动项目和实施方案有哪些？（你是否正确、完整地理解了标准的要求？）
③ 每天、每周、每月和每年各个管理层次的管理人员和员工，与IWAY有关的任务是什么？
④ 你是如何证明，上述事项是实事求地进行着的，并持续保持着的？
当我撰写这篇文章的时候，亨瑞艾维管理系统正在前面说的一家沙发工厂试运行。现在，半年已经过去了，宜家对供应商提出了更高的要求。新的要求是：Supplier in leading！谁能在供应商中脱颖而出，处于领导者的位置？能对以上4问题做出明确回答的就是。
请了解亨瑞艾维管理系统，希望对实现你的管理目标有所启发。
注：克劳士比先生的“质量管理成熟度方格”，把组织质量管理的发展的分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。是他第一次提出了“零缺陷”概念，使质量和质量管理进入了一个全新的阶段。
庄宏耀 初稿于2024年春节，修改于2024年盛夏。