2024年盛夏的说明：
这是这一组文章中最长的一篇。也可以说是和第一篇一样的，我在“宜家大学”的重要论文。
2012年宜家供应链的中国工厂达成了IWAY第二部分的目标，也就是每周工作不超过60小时，每7天休1天。当时，我们没有奢望能够在两年后的2014年达成Full IWAY的目标，也就是国家劳动法规定的每月加班时间不超过36的规定。
十几年后，当我听到有人鼓噪，“996”和“007”是给中国的劳苦大众赏饭吃时，我不禁想问：那些一百多年前，躺在地下的烈士和先哲们，他们会怎么想呢？作为一个有过光荣的人，我为曾经举起右手宣誓，感到耻辱。
但是，颇感骄傲是，我参与并见证了宜家“为大众创造更美好的日常生活”的愿景的实现过程。
更欣慰的是，为了一个更加公平和公正的社会，宜家一直在持续地进步。我的前同事们已经不以审核为主，而以辅导供应商达成宜家的可持续目标为主了。
即使现在，“工时管控必须项”还是宜家供应商发生最多的不符合。重新整理并分享这篇文章，期望对大家如何避免必须项，达成工时管控目标，有所帮助。
如何防止“工时管控必须项”和“7天休1天”不符合的发生
—兼从过程的角度谈确保达成60小时/7休1
决定写这个题目，是因为12月份以来，我碰到好几个供应商发生了这样那样不应该的事情。
这些事情促使我思考两个问题：一是供应商如何通过自己的审核，从而发现工时管控的必须项问题；二是供应商如何通过系统性的管控措施，来达成60小时/每周和7休1？
对这两个问题的清晰回答，可以帮助供应商尽早达成宜家的要求，避免与宜家生意上的风险。
（一）明确目标、达成共识
说到工时管控必须项，也就是向宜家提供真实、准确、完整的工时工资记录。
有一个重要的前提是从老板到生产一线管理人员，甚至是普通员工，都要明白“宜家是玩真的，决不玩假的”。在这个前提条件上，老板一定要把自己“顶到杠头上”。一定要将宜家的这个“与众不同”的要求向全体员工沟通，达成一致，真做实做。
如果供应商的组织无法在这个前提上达成一致，请不要浪费时间，下面的内容你都不要看了。
首先，我们必须理解过程的概念。我不想给大家解释过程就是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的概念，我要强调的是宜家的IWAY审核员对供应商审核得到的符合或不符合的结果，就是供应商的实施过程的结果。
如果供应商没有建立一个可靠、有效的过程，而取得了好的成绩，这是偶然的；但如果他们建立了一个可靠、有效的过程，就应该取得好的成绩，这是必然的。
由此上面的问题就转化成供应商必须建立这样可靠、有效的过程，以达成宜家的要求。
① 那么要建立一些什么过程，过程的要求是什么？
② 是审核的过程，还是实施和执行的过程？
③ 如果是实施和执行我们应该如何描述和衡量相关的过程？
④ 如何保证建立的过程是可靠和有效的？
在正式展开讨论之前，我们应该先明确相关的审核要求：
工时管控必须项的要求：真实、准确、完整的工时工资记录-是指客观的、没有任何隐瞒删减的，准确的，包括了保安、清洁工、食堂所有员工的考勤和工资的记录。
60 小时/每周和7休1-以常白班为例，任何一个7天为周期的工作日内，员工工作小时不得超过60小时；每次连续工作六天后，必须有一个整天（24小时）的休息。
重新回顾一下刚才提出的四个问题，这里所涉及的是实施过程和审核过程的关系。
任何一个过程都是由一个或几个流程的组合，及其相互作用而成。
有哲人说：衡量什么，就得到什么。审核就是衡量。
对供应商而言，如果审核的内容就是实施的过程的要求和程序，那么建立一套基于实施过程的不同流程的审核检查表，就可以起到同时规范实施和审核两方面的要求，并把它做成引导供应商达成宜家要求的指导书。
那么，为了达成宜家的上述要求，供应商应该建立、保持和持续完善那些流程？
从工厂现场运行管理的角度看，供应商应该建立考勤管控流程，工资核算流程，工时核算和工时管控流程，生产计划的编制和跟踪流程，异常的应对和问题解决跟踪流程。
有很多供应商已经建立了这样的流程，而且正在实行。从流程责任部门的角度看，还自认为运行得不错，但经宜家审核员查下来，还是有很大的问题。
实际上仅仅建立和实施这样的流程，是不够的。
为什么？
一是没有把问题整合在一起来考虑，确定究竟是应该由谁，那个部门承担主要责任，那个部门必须参与和遵守，那个部门负责监督和检查，有没有形成齐抓共管的合力。
二是本文开始说的 “玩真的，还是玩假的”的问题，并没有真正得到解决。前提条件没有解决，建立再多的流程肯定是没有用的。
三是员工对这个问题的认知确实存在问题。
下面一个例子很能说明这个问题。2011年中秋节前，我们去嘉兴的一家工厂做审核。
管理层告知我们，工厂星期天从来不上班。
在快结束现场审核的时候，我在一个现场组装线上找到了他们的生产记录。发现上个月的某个星期天员工有上班的情况，大概有十几个员工上班。再查考勤记录，发现完全没有考勤记录。
没有一个员工会在星期天无偿自觉来上班，肯定是公司在管理方面有缺失。
后来查明该工厂有绩效考核。管理层为了完成生产任务之后，得到绩效奖金，给门卫打了招呼，要求放行不打卡。他们采取隐瞒的办法。
这个例子说明，在公司制定了制度后，违反制度往往不是基层的员工和班组长，而是管理人员自己。
任何说辞说员工没有记录，基层管理人员没有执行，或忘记了执行，只是一个借口，并且显得苍白。
管理人员违反制度是因为公司的整个制度上有矛盾的地方，管理人员会选择符合自己利益的方面，而不管是否符合IWAY的要求来执行。
当然，员工是否真正明白为什么一定要真实地记录工作时间，还是一个要解决的问题。
因为目前国内大多数公司实行的是计件工资制，计件工资通常高于小时计时工资，员工对个人工作小时的记录是否真实和准确不关心。
最近我在杭州的一家工厂做IWAY辅导是问他们的车间主任这个问题。
他们说这是标准的要求，是个原则性问题。再问他们一个为什么，就回答不了了。我的解释是标准最后的根本是：对员工劳动的尊重。
从政治经济学的角度出发，员工向工厂出卖的是工作时间。
如果没有把员工的劳动时间记准确，那是对员工的不负责任，对员工劳动的不尊重。宜家认为如实记录员工的工作小时体现的是对员工的真诚，也是对宜家的真诚。与宜家的业务是建立在相互真诚的基础之上的。
现实中员工在上班期间能够做多少产品，存在很多员工自己无法控制的影响因素，如机器设备，工艺，材料等。但是员工的生产时间是可以预估和正确记录的。如果连员工的工作时间都记不准确，那工厂的效率统计以及成本统计根本是毫无意义和不可采信的。
从短期来看，达成60小时/7休1，是为了符合要求，接到宜家的订单。
从长远来说，是考量工厂有没有能力在限定的时间内完成规定的生产量，进而来改变工厂的生产效率，提高单位产能，对于工厂的长远发展，还是有重大意义的。何妨宜家的要求还不仅仅是IWAY，还有价格、质量和交期。而且订单还要每年通过全球竞价来获得，没有真实的劳动成本统计，何以在价格上和欧洲、印度等地区的供应商竞争。
就审核而言没有真实记录每个员工的工作时间将导致，以小时计的员工最低工资和加班工资就无法核实，即使是员工的计件工资已经足够高。另一方面真实工时记录也为工厂衡量机器和员工的小时效率，缩短工作时间提供了实实在在的依据。
（二）建立工时管控过程的要求
现在是把我们把本文中开始的两个问题合起来一起展开的时候了。
1 明确要求。
公司的所有人员，包括后勤人员，必须明确理解达成60小时/每周和7休1的要求。
所有与此相关的已经制订了的制度必须通过各级会议或广告栏向管理层和普通员工沟通。
班组长和车间主任还应理解和掌握所有为达成要求而制定的制度和实施方案，并通过各种场合向全体员工进行沟通。
IWAY的负责人和内部审核人员必须确认工厂的所有人员都知晓和理解了这些要求，以及内部的规章制度和实施方法。
通过沟通和培训，要使所有人员明白：虽然从工厂的实际角度讲，产品质量，价格，交期感觉更为重要，但是从宜家现行的政策要求来讲，IWAY的要求每周60小时和7休1，是业务的前提。
没有达成IWAY，压根就没有订单，更不用谈质量，价格，交期。
2 确定和落实达成的责任。
达成60小时/每周和7休1，并确保提供真实、准确、完整的工时工资记录应该是公司最高管理者对整个管理层的要求，也是他对基层员工的承诺。
达成要求的第一责任人必须是公司的生产运营负责人，并具体落实到车间主任和一线的班组长，和每月或每季度的绩效考核相关。
简单的做法就是工厂把60小时/每周和7休1作为对各车间负责人考核的基础（放在第一条，如果没有达成，则不可参与其他项目的考评），就能建立一种持续改善，不断降低工作小时，提高生产效率的机制。
3严格执行考勤制度，进行工时核对，督促员工按时上下班，准确打卡，做好考勤记录。
要做的主要工作有：
建立电子考勤系统，员工上下班打卡。打卡时要有门卫进行监督，打卡处要有录像监控，以备检查。
跟踪和纠正考勤异常。没有打卡和漏打卡的要建立补卡记录。异常打卡记录要进行调查，并作出合理的说明。保留现场的手工考勤，用于劳动力的规划和调配，并与电子考勤进行核对。
建立加班审批制度，比如规定每周48小时工作制度，超过的必须填写加班申请单。建立每个员工的假期休息规划，提前合理安排好员工的带薪休假。
建立预警机制，预防超过60小时的。预警机制要在两个方面实施，人事部通过电子考勤系统向车间主任发出预警；车间主任通过自己的手工考勤，向自己的员工发出预警。这样的双重预警机制，还是一种制度化的考勤核对方法。
督导员工按时下班。对于那些岗位的生产批量大，前后工序相对独立的工厂，还应该建立管理人员的值班制度，由管理人员检查并督导员工按时下班。一般的工厂可以由保安进行检查，确保员工按时下班。
建立周日断电关门制度。除有特别的消防安全要求外，周日休息的工厂应该关闭车间的大门，这也是对工厂安全保卫的最低要求。有员工宿舍的工厂，或者员工住得很近，工资完全计件，活干得越多越好的工厂要特别注意。为了保证这个制度实施的有效性，建议要求保安把钥匙放到钥匙箱里。钥匙箱由IWAY负责人负责管理。
4 编制确实可行的生产计划，建立生产计划的管控机制。
许多工厂用订单发运计划代替生产计划，美其名曰为了符合客户的要求按单生产，而从领料到装配的具体作业安排，完全由车间和部门自主决定。
到头来的结果是，要出货的产品没有做出了，不要出货的产品做了一大堆。然后是必须通过临时加班加点，把要出货的产品赶出来。
以色列科学家高德拉特的企管小说《目标》，非常形象地描述了工厂面临的这个问题。
本文不能就此问题给出满意的答案，可以给出的基本方向如下：
将出货计划和生产计划分开，统筹考虑工厂的有效产能。根据订单、材料、设备和人员等各种因素编制生产计划，以免车间主任和员工根据自己的喜好，扰乱生产的先后次序。除最后的包装车间外，其他车间没有必要知道正在加工产品的出货时间。很多工厂已经建立了PMC来管控生产计划编制和跟踪，车间的任务是完成生产计划规定的生产任务。
根据销售预估，已经收到的订单，提前1-2周编制未来周的生产计划。提前2-3天确定下周的生产计划，并通过每周例会下达到车间。车间的周生产计划应该分解到每一天。
每天召开生产计划跟踪会。当生产计划的执行发生问题时，提前1-2天调整未来几天的生产计划。生产任务变化频繁的车间和工厂应该将日生产计划分解为小时生产计划。
通过每日的车间和班组早会，生产计划跟踪会和周会，建立一个异常问题汇报和解决问题机制。
已经解决的问题和发现的新问题要定期汇报给最高管理者。
5 建立异常应对机制。
发生达不成要求，需要额外加班来完成交货任务，肯定是生产计划的执行过程中，发生了异常。
发生了异常，必须进行应对。应对之后，必须进行总结，以避免类似的事件再次发生，否则，异常就变成了“正常”。许多人习惯于“救火”，并乐此不疲。
一位美国企管咨询师，丽莎·蓝总结了生产计划排程碰到的7大挑战，给我们认识生产过程中的异常提供了一个思路。汇总如下：
① 客户会改变主意，订单数量会急剧变化，所以工厂的瓶颈也会发生变化；
② 供应商经常是靠不住的，交货期和质量总是会有不稳定时候；
③ 员工不总是具有合适的技能，而且不守纪律；
④ 过程不可靠，质量总是会有问题；
⑤ 机器和工具损坏，没有做好维护保养，检修需要很长时间；
⑥ 没有数据，有数据既不准确也没有做好沟通，计划依据不准确；
⑦ 部门犹如筒仓，相互间沟通困难，计划执行没有很好跟踪。
当把这些异常当作正常，不去解决和恰当地应对时，编制的生产计划就变成了天气预报。达成60小时/每周和7天休1天，就成了从上到下的一句空话。
所有这些异常都必须用长期和全面地眼光来看，采取系统性的方法来解决。
就像生产计划一样，本文不能在此给出满意答案的问题，可以给出的基本方向为：
① 建立生产准备和异常看板，记录和应对每天发生的问题，并报告最高管理者。
② 由班组长和车间主任建立员工多技能培训计划，并跟踪评价。
③ 建立质量日报，跟踪和解决质量问题，培训员工建立一次做对的零缺陷意识。
④ 建立设备维护保养制度，保证设备的可运转率。
⑤ 每周、每月汇总所有的异常及其应对和解决方案，报告管理者。
6 建立每周检查，月度审核的制度。
控制60小时/每周和7休1是生产营运负责人和车间主任的责任，并不是说其他部门没有责任了。
IWAY的负责人必须起到监督、检查的作用，检查和审核的主要工作有：
① 查看录像。上班前和下班后的录像检查，确保所有员工按时上下班，并打卡。
② 查请假和加班记录，查异常考勤记录，并与电子考勤记录进行核对。
③ 查节假日，周日的人员进出记录，并与监控录像和电子考勤核对。
④ 查每周的异常应对记录，确认相应的异常有没有导致不正常的加班。
⑤ 查任何异常的加班是否得到最高管理者的批准，或是否已经报备。
⑥ IWAY的负责人应该规定检查的频率，并把所有的检查内容列成表格。
在实施的初级阶段，IWAY的负责人应该每月进行内审。内审的内容应该按照以上6点建立内审检查表，滴水不漏地进行审核。审核发现的问题应该立即报告最高管理者。
经常的，及时的检查和审核对保持符合的重要性，怎么强调都不为过。
有个供应商的老板说：检查大于执行。就像惩治犯罪有了警察局，还要有法院和检察院的道理一样。
看了以上内容，肯定有人会说，这个活不容易。
（三）超时加班之深入分析
何止是不容易，要达成100%的符合，每个员工，每个周连续3个月，连续12个月的符合，简直就是在攀登珠穆朗玛峰！原因很简单，因为公司不是为了达成社会责任而设立的，宜家对工厂的要求也不仅仅是IWAY。宜家供应商现在达成的社会责任，尤其是工时管控的成绩，是没有那家国际品牌可比拟的！
随着工厂达成了IWAY的要求，工厂逐渐进入一种稳定状态。工作的重点也转移到价格、交期和质量上，特别是当订单的接收量开始爆炸时，当然开始的期望还是要满足IWAY的60小时/每周和7休1的，一种普遍的行为类型是“超时加班的恶性循环”就不可避免的发生了。
知道什么是“超时加班的恶性循环”吗？
当然，并不是所有的工厂都会进入这样的恶性循环的。这个恶性循环的轨迹如下：
将机器损坏、材料断供、因质量而返工、换模、作业员不可用、休息与午餐等变动因素考虑进来，计算工厂的产能。
根据这个有效产能制定主生产计划。根据产能，甚至大于产能的速率投料。
或迟或早地，由于加工任务的到达，或加工时间，或二者同时出现随机性，瓶颈工序，或关键工序开始断料挨饿。
于加工过程的相依性，在某些工序，进来的比出去的多，故车间现场的在制品（WIP）上升。
系统以满产能运行，所以产出保持相对恒定。根据里特定律（在制品-有效产出-周期时间的规律），在制品WIP的上升引发周期时间近乎等比例地上升。
加工任务延迟。
客户开始抱怨。
在制品（WIP）、周期时间上升得够多了，客户的抱怨声也够大了，管理层觉得采取措施。
超时的“一次性”授权、增加一个班次、转包、拒绝新的订单等等，都被许可了。
作为第9步的结果，有效产能显著大于投料速率了。例如，如果增加了第三班，利用率从100%降到约67%。
在制品（WIP）水平下降了，周期时间缩短了，客户服务水平提高了。每个人都长出了一口气，惊异于事情就这么简单地解决了，并许诺说再也不会让这种事发生了。
回到第1步！
“超时加班的恶性循环”所揭示的深刻意义在于，尽管管理层想要以瓶颈产能速率投料，期望能够实现最大的效率。实际上是不可能的，做不到的。他们必须理解循环背后的逻辑，从根本上预防它。
当允许超时，或增加班次，或周末加班，或转包等被授权许可，工厂的产能一下子跃升到显著高于投料速率的水平。（类似地，拒绝订单引起投料速率一下子落到产能之下。）因而，从长期来看，平均投料速率必须低于瓶颈产能。
如果工厂的生产管理总体上是处于一种稳定状态，各种异常的发生是相互独立的，由此而形成的对生产过程的影响是随机的，进而使得我们可以从概率统计的角度来思考达成60小时/每周和7休1的过程及其达成要求。
用概率统计来分析达成绩效的两个问题是：
60小时/每周是控制均值呢，还是包含了2倍，3倍，甚至是6倍σ的极限值？
7休1的符合率，以员工数*周数为机会数，应该达到几个σ？
这种统计学意义上的衡量，给了我们更加抽象，然而是更全面的看法。
如果我们把60小时/每周作为控制的均值，我们就同时可以用标准差，或者设定相应的变异系数（标准差/均值）来衡量供应商达成的状态。同样，如果把均值加最大偏差作为60小时的控制值，供应商一定要设置缓冲以确保达成60小时/每周。
缓冲的形式有：富裕的成品库存，富裕的设备产能，富裕的人员，最重要的富裕的工作时间，或者是以上四种的组合。
每个工厂应该设置什么样的缓冲，或者说在什么地方，如何合适的设置缓冲，取决于对每个工厂具体的生产工艺过程，设备技术状态，人员的素质的详细分析。
这样的详细分析也不是本文能够包括的。最简单的做法，工厂规定原则只上班5天半，剩下的半天作缓冲。那么工厂就能更有效地保持达成60小时/每周和7休1。
在这里：恶性循环、瓶颈、变动因素、里特定律、变异系数、缓冲、标准差，涉及到工厂整体生产改善课程的学习。有许多工厂参加了由我发起，SGS组织的《TOC价值流分析生产改善》的培训。
总结：
本文分为三个部分：
第一部分，提出了达成60小时/每周和7休1，是供应商的一系列过程的结果。同时说明了要建立这样的过程，供应商的整个组织必须达成的“玩真的，还是玩假的”的共识，以及这样的共识对供应商的绝对重要性。
第二部分，提出了要求应该建立的过程的6个方面的要求。这些要求表明要达成达成60小时/每周和7休1，需要全面改进工厂的管理，学习和运用新的管理理念和方法。
第三部分，通过“超时加班的恶性循环”，说明要了维持60小时/每周和7休1，供应商所面临的这个任务的艰巨性。也提出了有待深入思考的如何对达成的结果，这个过程的成果从统计学的角度进行衡量。
感谢张舒杰和吴孝燕两位同事，在本文撰写过程中，给我提出的宝贵意见，希望大家继续指正。
词汇解释：
顶到杠头上-上海俚语，不给自己留退路，不找借口，使自己承担完全的责任。
庄宏耀 本文成稿于2012年12月，整理于2024年盛夏。